發(fā)布時(shí)間：2014-08-26 22:25 我來說說 我要投稿
2013年，鄭南雁完成三件大事：第一，7天酒店在單一品牌上超越如家成為中國規(guī)模最大的經(jīng)濟(jì)型酒店;第二，成立鉑濤酒店集團(tuán)，全面進(jìn)軍中高端酒店市場;第三，鉑濤完成對(duì)7天的私有化收購，7天酒店從紐交所退市。事實(shí)上，相對(duì)于以上三件大事，更值得關(guān)注的是在隱退近兩年后，鄭南雁悄無聲息地正式回歸酒店業(yè)，任鉑濤酒店集團(tuán)聯(lián)席董事長兼首席品牌建構(gòu)師。
大顛覆背后的大思路 不同于主打功能性的經(jīng)濟(jì)型酒店，中高端酒店的核心運(yùn)營能力體現(xiàn)在品牌上，由經(jīng)濟(jì)型酒店出身的管理團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營中高端品牌，最終很可能是一條不歸路。近幾年經(jīng)濟(jì)型酒店市場競爭日益激烈，網(wǎng)點(diǎn)布局日趨密集，為未雨綢繆，爭奪更大的發(fā)展空間，各大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)紛紛進(jìn)軍中高端酒店市場。但作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)頭羊之一，7天酒店則遲遲未在多品牌經(jīng)營上發(fā)力。 “其實(shí)我們也一直都在研究，但始終沒有找到可以說服自己的商業(yè)邏輯，于是遲遲沒有動(dòng)手。”在鄭南雁看來，同業(yè)的做法并不值得效仿。事實(shí)也證明，這些同業(yè)企業(yè)的品牌延伸要么不成功，要么很辛苦，未來難期。對(duì)于奉“規(guī)律”為圭臬的他來說，看不懂的市場再大也都全當(dāng)看不見。然而時(shí)隔兩年后，鄭南雁卻全力推進(jìn)多品牌發(fā)展，顯然他認(rèn)為自己找到了“規(guī)律”。 2013年7月17日，在鉑濤酒店集團(tuán)成立發(fā)布會(huì)上，鄭南雁宣布一次性推出四個(gè)新品牌進(jìn)軍中高端酒店市場：鉑濤菲諾(Portofino Hotel)、喆啡(James Joyce Coffetel)、麗楓(Lavande Hotel)、ZMAX Hotel。不說別的，光從品牌名稱就可以看出鉑濤與如家、漢庭等同業(yè)走了一條完全不同的道路。除了鉑濤菲諾中規(guī)中矩地定位于Mini五星級(jí)酒店外，其他幾個(gè)品牌都相當(dāng)另類：·啡定位于咖啡館文化酒店，楓以薰衣草天然香氣為主題特色，ZMAX則以時(shí)尚酷炫為主題特色。然而，鉑濤酒店集團(tuán)進(jìn)軍中高端酒店市場絕不僅僅是名稱異類那么簡單，在鄭南雁看來，這背后蘊(yùn)含著一整套完全不同的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)轉(zhuǎn)型邏輯與運(yùn)營思路，機(jī)會(huì)巨大，挑戰(zhàn)也巨大。 “同業(yè)企業(yè)的品牌延伸思路還是傳統(tǒng)酒店企業(yè)的打法，即以工業(yè)化方式進(jìn)行延伸、復(fù)制、擴(kuò)張。”鄭南雁說，“然而不同于主打功能性的經(jīng)濟(jì)型酒店，中高端酒店的核心運(yùn)營能力體現(xiàn)在品牌上，由經(jīng)濟(jì)型酒店出身的管理團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營中高端品牌，最終很可能是一條不歸路。”鉑濤也有過這樣的教訓(xùn)。在新推出的四個(gè)品牌中，鉑濤菲諾是最早推出也是唯一由原7天高管負(fù)責(zé)的品牌，但初期由于還是以傳統(tǒng)思路運(yùn)營，在整整一年內(nèi)幾無進(jìn)展。于是，鄭南雁提出“酒店資源平臺(tái)+外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”的轉(zhuǎn)型思路，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個(gè)資源平臺(tái)，再以平臺(tái)資源吸引真正對(duì)中高端酒店品牌有感覺的外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過“6+2+2”的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(集團(tuán)公司占60%，集團(tuán)高管占20%，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占20%)實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。“品牌概念由創(chuàng)業(yè)公司自主決定，由它們奠定整個(gè)品牌思路。我們要考察的是兩點(diǎn)：品牌概念的商業(yè)邏輯是否成立，以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圻@個(gè)品牌。”鄭南雁希望通過這種方式既充分發(fā)揮7天酒店原有的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)，又充分調(diào)動(dòng)品牌創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)人的感覺、激情和動(dòng)力。 對(duì)于鄭南雁的這個(gè)想法，公司大股東何伯權(quán)十分支持，但幾家基金公司大股東還是希望7天酒店繼續(xù)走優(yōu)化運(yùn)營的路線，不要這么折騰。對(duì)此，鄭南雁甚至放出了“如果不這么做我就不回來”的“狠話”。“既然回來就要做我認(rèn)為對(duì)公司的未來最有價(jià)值的事情。”他回歸后花了不少時(shí)間說服幾家基金公司股東。但顯然，私有化也為鄭南雁推動(dòng)鉑濤酒店集團(tuán)的大轉(zhuǎn)型提供了有利的外部環(huán)境。 “無論7天，還是如家、漢庭，都是沒有品牌的，不過是商標(biāo)而已。這個(gè)說法可能要得罪整個(gè)中國酒店業(yè)，但確實(shí)如此，因?yàn)槲覀冎挥袃r(jià)格區(qū)間，沒有情感表達(dá)。”鄭南雁說，“品牌要體現(xiàn)消費(fèi)者的自我認(rèn)知，必須要想通這一點(diǎn)。”在鉆研了近兩年O2O項(xiàng)目后，鄭南雁認(rèn)為未來的消費(fèi)者在滿足功能性需求之后，只會(huì)為自己的喜好付費(fèi)。“這種喜好是個(gè)性化且沒有任何理由的，就是喜歡。對(duì)于酒店產(chǎn)品而言，這種喜好就體現(xiàn)在品牌上。” 鄭南雁借鑒了喜達(dá)屋“W”品牌的運(yùn)營思路：在產(chǎn)品出來前，先和消費(fèi)者溝通，以消費(fèi)者的認(rèn)知為根本去創(chuàng)造產(chǎn)品。“這就一定要找到感覺對(duì)的品牌負(fù)責(zé)人，他必須能夠觸摸到消費(fèi)者真實(shí)的內(nèi)心感受。”鄭南雁說。在2013年7月17日鉑濤發(fā)布的四個(gè)品牌中，只有鉑濤菲諾的資料是全的，楓和·啡都只有品牌資料而沒有產(chǎn)品資料，ZMAX則更是只有概念和LOGO。即便如此，截至2013年底，四個(gè)新品牌的簽約酒店數(shù)還是達(dá)到了近50家。“在創(chuàng)業(yè)公司沒有完成注冊(cè)、沒有辦公場所、沒有現(xiàn)成產(chǎn)品，甚至概念還不完備的情況下能有這個(gè)成績還是很不容易的。”鄭南雁說，“有三個(gè)因素促成了這個(gè)成績：一是鉑濤酒店集團(tuán)的背書;二是幾個(gè)品牌概念都極具吸引力;三是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)熱情。” 大變革引發(fā)大挑戰(zhàn) 鄭南雁將面臨三大挑戰(zhàn)：集團(tuán)公司的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型;多品牌及多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同管理;在原有7天酒店強(qiáng)勢(shì)文化背景下鉑濤酒店集團(tuán)全新企業(yè)文化的再確立。 鉑濤酒店集團(tuán)現(xiàn)在的難處在于，既保持7天酒店原有的以效率為導(dǎo)向的規(guī)范化管理架構(gòu)，同時(shí)確保四個(gè)品牌創(chuàng)業(yè)公司充分發(fā)揮創(chuàng)造力。原有7天酒店的高管也持續(xù)對(duì)于幾家品牌創(chuàng)業(yè)公司的管理能力和規(guī)范性提出疑慮，認(rèn)為授權(quán)過大或?qū)⒁鸹靵y，但鄭南雁的答案卻是：“對(duì)于鉑濤的未來，創(chuàng)造力是核心價(jià)值，由創(chuàng)造力帶來的不規(guī)范必須接受。創(chuàng)業(yè)公司是獨(dú)立的，而不是完全的鉑濤的下屬部門，不能隨意對(duì)它們指手畫腳。我是創(chuàng)業(yè)者出身，我能理解其中真意。” 對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，從消費(fèi)端看，品牌升級(jí)十分困難;從管理端看，管理層從以運(yùn)營效率為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以品牌打造為導(dǎo)向的管理思維轉(zhuǎn)換更是難上加難。對(duì)此鄭南雁的解決方案是：將集團(tuán)平臺(tái)化，引進(jìn)有感覺的全新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立全新品牌，徹底繞開品牌升級(jí)和思維轉(zhuǎn)換的問題。但也因此帶來三大挑戰(zhàn)：1、集團(tuán)公司的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型;2、多品牌及多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同管理;3、在原有7天酒店強(qiáng)勢(shì)文化背景下鉑濤酒店集團(tuán)全新企業(yè)文化的再確立。 2013年12月11日，鄭南雁在給全體員工的內(nèi)部郵件中寫道：追趕變化者疲，躲避變化者亡;創(chuàng)造變化者王，擁抱變化者贏。“7天酒店原有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的核心能力是優(yōu)化能力，這很有價(jià)值，但與創(chuàng)造力對(duì)沖。實(shí)話實(shí)話，這次如果不是我回來，變革會(huì)非常困難。當(dāng)然更可能的情況是不會(huì)發(fā)生這樣的大變革。”鄭南雁說。 為全面配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鄭南雁對(duì)鉑濤酒店集團(tuán)進(jìn)行革命性的組織架構(gòu)重組，將原來職能流水線式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為由集團(tuán)事業(yè)部、獨(dú)立品牌公司及集團(tuán)支持部門共同組成的總體架構(gòu)：六大事業(yè)部(7天品牌事業(yè)部;中高端事業(yè)部;直營資產(chǎn)事業(yè)部;供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部;會(huì)員事業(yè)部;金融事業(yè)部)、六大集團(tuán)支持部門(IT及業(yè)務(wù)流程、人力資源、品牌與公關(guān)、品牌標(biāo)準(zhǔn)及檢查、財(cái)務(wù)、法務(wù))以及四家獨(dú)立的品牌創(chuàng)業(yè)公司。“2014年是關(guān)鍵一年，如果整體架構(gòu)運(yùn)營順暢，鉑濤就會(huì)很快進(jìn)入一個(gè)新的高度。”鄭南雁說，“如果出現(xiàn)問題，2015年還要再調(diào)試一年。當(dāng)然，我們也可能失敗。” 加里·哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)認(rèn)為，戰(zhàn)略不僅是一個(gè)規(guī)劃過程，更重要的是一種意圖。“意圖”雖然并不具體明晰，但它是“羅盤”而不是“地圖”。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，作為指引方向和導(dǎo)航的羅盤，遠(yuǎn)比具體而詳盡的地圖要重要得多。從這個(gè)層面來看，鄭南雁的戰(zhàn)略意圖十分清晰，就是將鉑濤酒店集團(tuán)打造為業(yè)內(nèi)最富創(chuàng)新精神的品牌創(chuàng)造者，成為引領(lǐng)消費(fèi)潮流的全球領(lǐng)先的酒店集團(tuán)。 “我相信一種說法，當(dāng)一個(gè)人有了一個(gè)愿望就會(huì)形成一種氣場，這個(gè)氣場冥冥之中會(huì)帶著自己往目標(biāo)走。”鄭南雁說，“一群馬為什么會(huì)一起跑?因?yàn)榛ハ嘤绊懼远纪芭�。這是我的管理心得，所以我做企業(yè)從來沒有覺得累過。你要相信這個(gè)世界不是一兩個(gè)人的，而是大家的。只要相信這一點(diǎn)，你就能說得動(dòng)大家，團(tuán)隊(duì)就會(huì)像洪水一樣有力量。”
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