自李慶萍于2014年5月從農行空降中信銀行后，該行開始全面啟動零售戰(zhàn)略二次轉型。在3月24日的業(yè)績發(fā)布會上，中信銀行副行長曹國強表示，目前零售業(yè)務占全行比重基本穩(wěn)定在20%，未來要大幅提高零售產能，提升貢獻占比。其中移動端是重要布局，“未來的競爭核心就在移動互聯，實際增加有效的獲客渠道。”

　　據財新記者了解，中信銀行的零售轉型真正啟動于2014年3季度。在投資者業(yè)績會上，相關負責人表示，從去年10月到今年2月，中信銀行的個人日均存款同比增19.9%。零售業(yè)務的中間收入同比增59.6%，AUM(資產管理)5萬以上客戶同比增30%。代理基金業(yè)務同比增498%，手機銀行獲客數同比增40%，“二次轉型的效果還是不錯的”。

　　“前幾任行長定的戰(zhàn)略基本已經完成，需要重新規(guī)劃未來。”中信銀行高管表示，該行擬打造最佳綜合融資服務銀行，以對公業(yè)務為主體，零售板塊和金融同業(yè)板塊為兩翼。其中，零售銀行以建設最佳客戶體驗銀行為目標，計劃通過三年左右時間進一步優(yōu)化管理機制，聚焦網點產能，打造零售業(yè)務渠道、產品和隊伍體系優(yōu)勢，為客戶提供全方位的大零售綜合服務，實現零售業(yè)務可持續(xù)快速發(fā)展。

　　這是中信銀行再提“大零售戰(zhàn)略”。前中信銀行行長陳小憲從2005年起試圖將進行零售戰(zhàn)略轉型，想重新復制一個招商銀行。但在2012年陳小憲離任時，中信銀行的零售銀行營業(yè)收入104.27億元，僅占該行營業(yè)收入的13.94%。技術來看，當時中信銀行的負債成本較高，對于存款的經營尚未到位;但整個機制的建立和運行也較為艱難。“零售業(yè)務經營很難，短期內很難貢獻利潤，所以需要一把手的毅力和決心。這種機制的建立，能夠保證人才流失后的穩(wěn)定性。”一位招行高管對財新記者表示。2014年年報顯示，中信銀行零售板塊的營業(yè)收入占到了19.9%，終于企及當年陳小憲的目標。

　　曹國強在業(yè)績會上指出，此次零售戰(zhàn)略布局，首先要進一步打造零售銀行的經營服務體系，提高客戶經營能力、提升網點產能。網點規(guī)范化、標準化，今年重點偏向小型化，貼近當地實際，提高布局的科學性和合理性。將物理網點分成了幾大類，重點建設社區(qū)銀行、小微銀行和離行式自助。同時，打造全行內訓師隊伍，提高每一個客戶經理的服務能力、銷售能力。

　　第二，打造全渠道批量獲客能力。一是推出直銷銀行，提高大眾理財業(yè)務的直銷業(yè)務平臺，以簡單化、標準化的產品服務大眾客戶。二是建設智慧社區(qū)O2O，以社區(qū)金融服務為切入點，實現線上線下的融合。據財新記者了解，中信銀行將與各物流公司包括順豐進行合作，“我們給他們提供金融服務，他們?yōu)槲覀兲峁┪锢砭W點的獲客渠道。”三是進一步強化與電子商務平臺、電信運營商和第三方支付以及數據提供商的跨界合作，重點推進產品、渠道方面的合作，實現網絡引流，從而實現批量獲客。四是在移動銀行上加大投入，關鍵就是手機銀行。曹國強指出，除了取現，其他業(yè)務希望都可以實現線上線下一體化，從而全渠道批量式獲客。

　　“這些年我們在零售業(yè)務上有了比較大的投入，但還要在如何提升產能、提升貢獻上下大功夫。”曹國強表示，今年對零售的考核主要聚焦三方面，包括中間業(yè)務收入、核心存款、價值客戶。

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